公司存在的目的是什么？答案是股东价值最大化。说的落地一点，就是多实现利润，多赚取资金，多对股东分红。在这个目的实现的过程中，销售业务人员在其中发挥着至关重要的作用。那么，广大的中小微企业，在制度不够健全、业务人员管控不是特别规范的阶段，如何迅速扭转业务人员奖金提成计算模式单一，促使业务创造更大价值，进而实现公司价值最大化呢？
现状与困境
在说这个落地方法之前，我们不妨分析下此阶段公司业务人员的通病：一般的公司在创业初期都会为了实现市场占有率，财务对业务人员进行销售激励的对策。
比如：按销售金额提取提成奖励。这种激励，的确可以实现迅速扩大市场的目的。我们可以略作思考，这种模式下，一个业务人员，他销售的金额越大，他为公司创造的价值就越多么？未必。
正如上述分析，公司的真正价值是销售、利润和资金。假定业务人员为了迅速提成，通过降低售价薄利多销，甚至按比同行还低得多的售价，势必会迅速实现销售金额最大化的业绩。一旦这个价格低于公司的单位产品成本，岂不是卖的越多，亏的越多吗？这不应该是公司存在的终极目的。
再则，这样做公司或许的确产品大卖，但是卖出的货款一直无法收回，直到变成坏账，形成无法收回的应收账款。表面上的业绩，无法解决资金无法回笼的问题，而一旦公司出现资金断链，很容易破产。
对策与方法
对于上述现状或困境，大家不妨听一听鲍老师的落地方法，那便是一定要对业务人员的销售提成方式进行管控升级，让他们从单一关注销售额的思维转变过来。既拥有财务数字化思维。
首先，业务提成是一定脱离不开销售额的。这个提成的基数继续保持不变，仍然是销售越多提成奖金越大，最大限度的鼓励和激励业务人员，开疆拓土，创造业绩。
但是，却不能用销售业绩作为唯一的提成计数基础。这个销售额用数学公式表达那就是：SALES*A%（分配比率）*B%（提成比率）=第一部分提成奖金。这个销售额数字思维是业务人员与生俱来的，因为它直接决定他具体的提成奖金金额。
其次，除了上述业务提成之外，利润提成不得不说。就是说一个业务人员，你的销售金额，到底实现了多少利润，根据利润再乘以一个比率，然后作为奖金基数，参与计算，而不是单纯使用销售额。看到部分企业中的业务人员根本不关心公司的成本。甚至出现如下对话：
A:你这样卖的价格，不是低于成本吗？
B:这个是生产（采购）的问题，和我有什么关系，我是卖货的。
看似有道理，其实不然。作为公司老板或股东，为了改变这种情况，就应该把你销售部分实现的利润放到提成奖金计算中去，你负责的部分，利润越多你的提成愈多，反之为负。让业务这匹脱缰的野马，回到公司利润的青草地。用数学公式表达那就是：利润*C%（分配比率）*D%（提成比率）=第二部分提成奖金。有了这个数字思维，业务不关心利润是不行的。因为这个涉及到业务个人利益。
最后，单纯用销售业绩和利润来计算还不全面，最好把回款计算进去。你销售的部分，到底有没有实现在信用期内回款？作为考核业务人员的第三个指标，至关重要。通过这个数字化指标，让业务真正关心自己销售部份是否可以顺利实现回款，而不是只要销售了，哪管洪水滔天。和我有毛关系的思想。当然，同样的道理，用数学公式表达那就是：回款*E%（分配比率）*F%（提成比率）=第三部分提成奖金。这个数字化管控指标有点难，但是业务不负责谁负责？
看起来，只是提成奖金的计算公式发生了变化，
SALES*A%（分配比率）*B%（提成比率）=第一部分提成奖金；
利润*C%（分配比率）*D%（提成比率）=第二部分提成奖金；
回款*E%（分配比率）*F%（提成比率）=第三部分提成奖金；
其中A%+C%+E%=100%,实则是公司管理方式的数字化转型升级。
如此一来，业务人员就从单纯的关注销售变成关心公司价值了，真正站在老板和股东的角度上思考问题，实现为公司创造更大、更多价值而思考，最终实现业务财务数字思维，实现公司利润倍增的最大价值创造。
文字来源：金蝶云星辰
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